經常有朋友問這樣的問題：綜合能源有什么新的商業模式可以借鑒。

這個問題分拆開，有三個層面：

1、綜合能源的概念范圍

綜合能源是很籠統的，至少要分綜合能源系統、綜合能源服務。一個是硬系統、一個是軟服務。硬件系統和軟件服務沒有誰對誰錯，買個智能手機，既要看CPU、內存這些硬件配置，也要關心操作系統、應用商店、APP這些軟服務。軟硬都要看。

從實際的體驗來說，軟件構建的場景，背后連接了整個移動互聯網的產業生態。比如一個美團APP，背后是無數的商家和外賣小哥的線上+線下生態。

當時小米在港股上市，發行商給了相對較低的20多倍的PE值，雷軍還很不開心，他認為小米是一家互聯網生態企業，而市場當時只認為小米是一家智能硬件制造企業。

對于硬件制造企業，給20多倍PE已經很給面子了。但是對互聯網軟生態企業，50倍PE都不算貴。

說白了硬件+平臺+線上線下生態是最值錢的，蘋果的估值，不僅僅是iphone厲害，基于APP Store構建的龐大移動互聯網產業生態也貢獻良多。

據說某風電制造商當時準備上市，大摩給的估值是10多倍，氣得CEO說：這么低的估值，我們公司營收和現金流這么好，上個毛線市。

然后該企業大力投資能源數字化平臺了，搞了一堆名字很洋氣的“能源互聯網產品”，CEO紅光滿面的說自己是一家“能源互聯網企業”，其實主營業務還是主要靠風機硬件銷售，但是數字化確實給這家企業的估值、市場形象、投資運營帶來很大提升。

軟件和硬件的糾纏，就是這么奇怪。

2、新的商業模式

個人覺得更確切的提法，叫做老的產業，新的商業。綜合能源沿用傳統的商業模式無非是：一、投資模式，通過低成本資金和良好的項目篩選，獲得長期投資收益，這個邏輯和建一個火電廠、或者房地產企業自持一個物業沒有本質區別；二、項目模式，就是你要東西，我賣你東西。

當然對某些綜合能源公司來說，還有第三個商業模式，就是KPI考核，某綜合能源公司，為了完成上級考核，60-70%的營業收入是做流水，把兄弟單位的設備采購、工程建設合同往自己單位簽，然后再背靠背的轉簽出去。

按照這個思路，綜合能源市場豈止萬億，十萬億也不是問題。

所以綜合能源需要新的商業思路，我大致畫了下面這張圖，把綜合能源的商業模式分成九宮格。

橫軸是綜合能源的管理對象，橫軸是從一次設備系統，到二次的自動控制、到三次（信息化、大數據）系統；

縱軸是從單純投資，到投資加運行（BOT），再到長期持有的運營（BOO、OOO）。

運行和運營，在商業邏輯是完全不同的。

“投資+運行”的BOT模式是以投資為核心的，其目標還是在獲取投資收益，是有ROI的，而且是以項目模式操作的，有嚴格的項目截止時間，到期需要資產移交。

運營本身不是項目，沒有嚴格的截止時間，所以無法按照項目投資的方式去估算ROI，而是在服務全生命周期內去持續獲得運營收入，這時候的投資其實不是投資，是一個設備成本和運營成本的持續投入。世界上最成功的運營，比如五星級酒店，可以存續幾百年。

所以不能用建五星級酒店的思路去理解五星級酒店的意義，這就是萬達的五星級酒店和華爾道夫、香格里拉不是一個級別的原因。老王始終是房地產商的思維。而五星級酒店可以是輕資產運營的，管理方輸出品牌和管理模式。

我認為綜合能源服務未來真正有價值的商業模式，是包含設備改造（非單純投資，或者投資運營分離）、二次系統（比如燈控、門禁聯動等）、三次系統（能源數據分析）的，并且是一種投資+運行維護+運營收費托管的復雜商業模式。

只有到了運營這個層面，真正的客戶價值才能體現出來，節能價值才和能源收益密切掛鉤，徹底擺脫了投資方、業主、使用方三者利益不一致導致的問題：LED燈很節能，但是用的人不付電費不關燈，付電費的人不知道怎么在用，投資的人只管按照節能量分成。甚至出現用的越多，節約量越多，分成越多的怪圈。

3、借鑒很難

真正要做到BOO、OOO級別的，結合資本、線上數據、線下服務體系的商業模式閉環的能源運營，是非常難的。

一方面，越來越多的客戶意識到，涉及到水熱電氣的復雜能源服務必須從自己管、到找別人來投資（不花錢，但是主要靠自己管）、再到找別人全過程管（投資+建設+運行+運營），不如自己花錢買個專業服務可能更省。

另一方面，從投資邏輯上看，從單純的項目投資，到運營投資，現在已經有不少投資方在考慮進行產業生態的投資。因為任何一家都很難完成這么復雜的全產業鏈、細分領域的需求閉環過程，這恰恰蘊含了產業鏈升級、重構和布局的機會，已經有不少的投資方看到了其中的機會，尤其是產業互聯網的機會。

這就是舊的產業，對客戶來說，用水用熱用電是古已有之的需求，卻是新的商業（全過程數字化運營服務），以及用生態化的方式去做協同。

從趨勢上看，個人認為圍繞能源運營服務的復雜產業生態，深入到客戶實際落地需求的新商業模式，正在逐步出現。

而且這種需求場景的在線化和閉環化，出現精細化的趨勢，有人專門做大型商建的能源運營托管，有人專門做大學校園的生活熱水托管。而且每個場景里都是投資+建設+在線數據+線下服務的價值閉環。

在餐飲行業，做滿漢全席的沒前途，靠老資格吃老本的狗不理、全聚德不行了，把酸菜魚做到極致的“太二”，把川味火鍋做到極致的“海底撈”，都火的可以。

綜合能源服務需要細分品類的場景閉環，你做的越細分，落地的可能性越大。那種“把園區的能源網絡占據，就能獨占綜合能源入口”的守土思維，只適合自然壟斷的環節，在開放競爭的市場上是很難的。

就像在火爆地段建一個商業綜合體，把這個區域的流量入口占據了，但是海底撈偏偏不買賬。

海底撈的選址原則是：在火爆商業綜合體的邊上，選擇租金較為便宜的地址，把節約下來的租金成本，用于員工工資提升，以優質的客戶服務獲得高客戶粘性。

這就是服務行業的品類細分競爭邏輯，綜合能源在這個層面，本質上就是一種服務，未來會涌現更多的綜能海底撈、綜能酸菜魚、綜能奶茶。

關注客戶價值，關注運營閉環，尋找通過數字化提升運營效率的機會，并且用價值投資的眼光去看，長期持有的反周期、反項目思維，才是綜合能源真正有意義的思維模式。

至于商業模式，一切都是商業模式，一切都不要簡單化為商業模式。

海底撈你學不會，是不是。